大败局(二) 读书笔记 吴晓波 豆瓣评分 8.6

序言——关于“中国式失败”的思考 “中国式失败”之一:政商博弈的败局 在本书中,我们至少可以看到三种政商博弈的…

序言——关于“中国式失败”的思考


“中国式失败”之一:政商博弈的败局

在本书中,我们至少可以看到三种政商博弈的景象:

  1. 产权明晰化过程中的政商破裂
  2. 宏观调控中的利益分野;
  3. 地方利益竞争格局中的牺牲者。

 

“中国式失败”之二:创业“原罪”的困扰

企业“原罪”是一个变革时代的必然现象。“天然”地带有违反现行法规的性质,这其实不是某些人的“原罪”,而可以说是一个时代的“原罪”。

企业“原罪”是制度建设滞后的产物。

企业“原罪”是“监管真空”所纵容出来的产物。

我们至今缺少对一种简单而普通的商业逻辑的尊重,缺少对公平透明的游戏规则的遵守,缺少对符合人性的商业道德的敬畏。所有这一切都使得中国的企业的神话或悲剧难以避免地蒙上一层莫名的灰色。

 

“中国式失败”之三:职业精神的缺乏

绝大多数的失败都是因为忽视了经营管理最基本的原则,失去了对管理本质的把握。

企业家内心欲望的膨胀。

 

在苦难中学习成长

所有我们从苦难中学到的东西,都不会没有价值。所有的牺牲、失败,对于未来而言都是值得的。

 

01 健力宝——“东方魔水”是如何变味的


“东方魔水”:一个橙黄的传说

1984年,洛杉矶奥运会中国代表团制定饮料

1987年,全运会与可口可乐展开了竞争

 

乱世纷战:清新一枝不坠泥

在长达七八年的保健品的营销乱世中,健力宝没有深陷其中。所以到1997年前后,全国保健品市场信用总崩塌的时候,健力宝并没有受到多大的波及。

 

致命一问:健力宝是谁人的

李经纬控制健力宝的成长速度,是在一个重大谋划下的有意为之。

 

呵护李宁:小李比老李幸运

李宁的在李经纬健力宝的协助下获得了成功

 

政商交恶:偏不卖给创业人

1998年开始,三水市政府加强了对健力宝资金的掌控。

当怀疑像魔鬼一样地横亘在合作伙伴之间的时候,任何理性或善意的判断都会被扭曲和误解。

 

张海登台:命运耍李经纬

2002115日,三水市政府将健力宝转让给浙江国投。

 

“法师”当家:步步臭棋毁天物

“第五季”在2002年度成为饮料行业最大的笑料。

 

盛宴散场:闹剧何时有竟时

日后的种种迹象表明,仍然是统一集团最后成了健力宝的新主人。

 

02 科龙——一条被刻意猎杀的龙


顺德模式:炸平山头建厂房

地府政府的全力支持成就了顺德企业群,而与此相关联的则是,政府也在企业的经营决策中扮演了十分重要的角色。

 

潘宁的宿命:怎一个“愤”字了得

199812月,就在科龙宣布收购华宝空调2个月后,在没有任何预兆的情况下,科龙集团突然发布公告,潘宁辞去公司总裁职务。

 

科龙革命:名不副实的革命

后继者为了填补创业者潘宁走后留下的巨大的信念空白,不得不用“革命”这种看上去很激进的方式来聚集人心和激发市场信心。

 

格林柯尔:抢食腐尸的秃鹰

顾稚军得到的科龙是一具一具被掏空的虚弱躯体,而他本人在进入之前,对科龙财务状况的恶劣程度并没有得到准确的信息。

 

顾氏新政:一块钱里有我两毛

几乎所有的人都对他在成本控制及铁腕管理上的用心颇为认同。

 

造系运动:并购催生霸王梦

1年多时间里,顾稚军先后将科龙、容声、华宝、康拜恩、美菱等品牌纳入旗下

 

顾朗之争:一场针锋相对的战争

2004年郎咸平教授在复旦大学演讲,指出顾稚军使用“七板斧”伎俩,在“国退民进”过程中席卷国家财富。

 

03 德隆——金融恐龙的宿命


第一桶金:5000人去深圳排队认购原始股

唐万新花钱一下请了5000人以出去玩一圈的名义到深圳排队领取认购抽签表。

 

三驾马车:被夸大的整合神话

由于“三驾马车”所能贡献的利润有限,而且均处在不能够产生大量现金流的行业。所以,实业整合出现的绩效并不能支持金融扩张所需要的资金流量。

 

第一庄家:股不在优,有“德”则名

唐万新通过不断地释放利好消息和运用整合重组理念,将股价一步一步地抬高,然后从中倒货牟利。

德隆建仓坐庄,用的资金大多是银行借贷及高息私募来的资金。

 

产融整合:这就是个真实的谎言

起码需要40亿的资金才能保证“德隆系”的年度正常运作。

德隆为了实现产融整合的目标,硬是把那些经营业绩不错的企业全部变成了融资机器,最终将之拖进泥潭。

 

末路狂奔:没有节制的大游戏

利用中国股市的股权分置现状,通过很低价格受让国家或法人股,实现对一家上市公司的控制,然后不断制造并购重组等投资性利好消息,推动股价的上涨。庄家则从二级市场获取巨额收益。

为了维护社会稳定,政府决定对个人投资者进行保护。

 

牟唐对照:两代大鳄何其相似

做得太多就导致实力不够、管理不够,尤其是资金不够。

目前中国企业融资主要是债务融资,整个信用都集中在银行,都是借贷融资。

 

何谓天意:企业家性格的投射

商业是一场总是可以被量化的智力游戏,商业是一场与自己的欲望进行搏斗的精神游戏,但归根结底,商业是一场有节制的游戏。

 

八方说词

郭广昌(复星集团董事长):我觉得在没有能力、无法以很快的速度去改变外部环境的时候,我们首先要改变的是自己。我们首先要做的就是规范自己,将自己的事情做好,这样最终才会得到更多的理解和支持。

 

04 中科创业——那个庄家狂舞的年代


朱大户与K先生的亲密接触

1998年冬天,套牢了2亿元的朱大户和欠债1000万的K先生走到了一起。

 

神奇的小丁

小丁通过投资理财、合作协议、抵押贷款鞥各种形式,与各色人等共签下100多份协议,融进3.98亿的资金。

 

K先生的跨世纪队徽与“5·19”行情

K先生由宏观而微观,循序渐进,拟定了一整套详尽的坐庄计划,其目的就是引诱普通股民关注康达尔,并投入到其的炒作中。

 

构筑“中科系”

K先生入主上市公司,瞄准了公司的国有资产主管部门,从它们手中收购法人股,这样的交易成本自然较低,而且不会受到任何部门的监管。

当股权到手、资金到位、共犯结构形成之后,便不断发布资产重组的利好消息,大规模地对倒推高股价。

 

因内讧而造成的崩盘

股市是一头嗜血的怪兽,庄家必须不断地制造新题材,才能够刺激行情,使股价维持在一个可观的高位上,而没有一个实业项目能够像股市所渴望的那样今日播种、明天收获。

 

05 华晨——“挽救者”的出局


造车:打造“中华第一车”

汽车行业是一个技术含量很高,规模效益又十分重要的重型工业。

200012月,第一代“中华”轿车在沈阳下线。

 

背叛:导致决裂的罗孚项目

相关法规:“一切以国家名义的投资及由投资派生出的所有资产,都是国有资产。”

 

出局:无可诉性的“知识产权第一案”

罗孚项目最终导致了仰融与辽宁政府的决裂。

 

溃败:一个两败俱伤的结局

所谓大势,大而言之是时代潮流和行业趋势之所在,具体言之,则是军事家和企业家的气势。

 

06 顺驰——一匹被速度击垮的黑马


26岁时的那场牢狱之灾

在一群“嗷嗷叫”的年轻人的簇拥下,孙宏斌开始在企业部里树立孙氏权威。

 

顺驰,就是“孙氏”的谐音

到了2002年底,快速成长中的顺驰在天津累计开发了30多个项目,建筑面积达数百万平方米,占到天津全市房产开发总量的20%

 

当孙宏斌杠上王石

在下决心要走出天津之后,孙宏斌首先要做的事情就是把顺驰的品牌在全国打响。

 

现金流的“极限运动”

孙宏斌最重要的战略基点是对现金流的严格控制。

  1. 大幅缩短建造和交付的时间;
  2. 加快现金的流动和运用,公司建立了严苛的考核指标体系,关注到每一个项目的开工时间、回款、现金制度
  3. 要求地方政府降低首付款的比例和延长结算的周期。

 

奈何天不佑宏斌

一连串“急急如律令”般的政策出台和舆论营造,不仅改变了投资者的收益预期、消费者购房的价格预期,而且改变了政府对房地产业发展的支持理念和支持方式。

当一个大企业的危机爆发的时候,首先表现为细节上的失误,继而内外交困,烦恼频至。

 

一次没有技术含量的失败

企业家的成功能被人记取和传颂,只有一种可能,那就是:他所一手缔造的企业仍然在创造奇迹。

企业家总是需要有一些看得见、可以被量化的物质和数据来证明自己的价值。

 

八方说词

合理的成长目标应该是一个经济成就目标,而不只是一个体积目标。

如果说成长需要梦想与勇气,那么,拒绝超出能力的成长似乎需要更大的理智和决断。

 

07 铁本——钢铁之死


长江边的钢厂梦

铁本的840万吨项目被拆分成7个子项目和一个码头项目分别上报。

钢铁行业尽管在表面上是一个大进大出的行业,可是其赢利的秘密则仍然是规模与成本的控制艺术。

 

棋局中的一枚棋子

2001年之后,工业化和城镇化进程的加快,进一步造成了钢材的全面紧缺,中国全境再掀炼钢狂潮。

 

宏观调控的分水岭

铁本公司被高调处理,是2004年度宏观调控的一个标志性事件。

 

铁本之死与建龙之活

郭广昌以牺牲控股权为代价,死里逃生。

 

最让人意外的公诉书

戴国芳所面对的指控与两年前拘押他的理由完全不同。

 

新新观察

一些被定罪的企业家往往犯事于东,却获罪于西,竟活生生有一个“法罪错位”的现象。

 

08 三九——中药的“最后一次失败”


赵新先的三九集团是中国中药企业中唯一一个把产值做到将近100亿元的企业。

 

一个人的三九

凭着自主创新和果敢大胆,他成功地建成了中国第一条中药自动化生产线。

在相当长的时间里,三九集团一方面享受着国有企业的种种制度优势,另一方面又靠“三九机制”而保持自由成长的空间。

 

第一次扩张:“下山摘桃子去”

1996年到2001年,三九出手并购了140多家地方企业,平均每个月并购2家。其中,承债式占45%,控股式占35%,托管式占20%

没有关联度、缺乏整合的并购战略其实已经埋下了十分危险的种子,它日日都在消耗三九的资本和品牌影响力。

 

第二次扩张:仅此于德隆的大鳄

赵新先在不到1年的时间里,强势出招,一举成为3家上市公司的主人,无疑称得上是国有企业资本运作的第一人。

 

第三次扩张:回归专业化的狂想

2002年底,三九集团的经营净利润只有2271.3万元,资产负债率高达92%,债务总额为191亿元,资产回报率仅为0.1%

 

龙种与跳蚤

赵新先大胆逼宫国资委其实是拿他的职业生命当了赌注。

 

新新观察一

华润的成长不仅仅是规模扩张,更为股东创造了实实在在的价值——企业赢利能力不断提高。

《孙子兵法》所云:“人皆知我所以胜之形,而莫知吾所以制胜之形”

 

新新观察二

大前研一言论:

中国的机会太多,以致很难有中国的企业家专注于某个领域,并在该领域作出卓越的成绩。

进入一个行业,先专业化,然后在全球化,这才是赚钱的唯一途径。

在面向未来的激烈竞争中,一个公司或个人,唯一的生存之道是专业,任何企业家对自我的培训,必须向专家化的方向开展。

 

09 托普——十年一觉TOP


蹬三轮:大学教授敢下海

托普以前做电脑销售,只能赚取代理费,而有了计税软件系统之后,硬件与软件搭着卖,价格就由托普说了算。

 

放卫星:托普一夜暴大名

中国商业的游戏规则实在是非常神奇,有时候,你辛辛苦苦做好一个产品,不如在某个夜晚喊出一个新概念,财富的聚与散往往随着大势的摇摆而动。

宋如华没有从口袋里掏出一分钱,就凭空得到了一家上市公司。

 

软件园:跑马全国城地主

1999年到2002年的4年间,托普在全国数十个省市开建了27个软件园,宋如华竟成了中国企业界最大的地主。

 

“托普系”:生产“概念”的公司

随着软件园工程在全国的遍地开花,托普公司的名声如日中天。

2000年前后的商界,托普成了一家最耀眼、也是最神秘的“高科技概念企业”。

 

大招聘:那最后一根稻草

招聘5000个软件工程师带来了一系列的质疑,把托普推到了舆论的风口浪尖。

 

两元钱:了解一场TOP

2003年的很多时候,他试图通过内部整治渡过危机。他先后完成了40个基本管理制度的起草和制定。

 

新新观察

不懂,就没有控制感,而没有控制感的经营注定会失败,其区别仅仅是时间的早晚而已。

一切伟大的治理都是从学习控制开始的。

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作者: Jordanmax

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