创业维艰:如何完成比难更难的事 读书笔记

第一章 从革命者到风险资本家 领导力是一种能让别人追随你的能力,即使别人只是出于好奇。 通过不同的视角看世界,…

第一章 从革命者到风险资本家

领导力是一种能让别人追随你的能力,即使别人只是出于好奇。

通过不同的视角看世界,我得以区分事实与感知的差别。

媒体公司专注于创造精彩故事,而技术公司则专注于创造更好的做事方式。

 

第二章 Loudcloud沉浮录:我会活下去

你的一生都需要两类朋友:第一类是当你遇到好事时,你可以打电话与之分享喜悦的朋友。第二是当你身陷困境时,可以打电话与之分担、向其倾述的朋友。

如果我任凭那些根本不了解具体情况的人对公司的发展大计指手画脚,那我就无药可救了。我需要的是信息和数据,而不是有关公司未来发展方向的任何建议。

 

第三章 转型Opsware:这一次,跟着感觉走

每当大公司打算实施某一计划时,该计划总会落到某个人身上,而此人却既有可能延误整个计划。

产品策略的要义所在:研发好产品是创新者的职责,而不是客户的任务。

 

第四章 陷入绝境

创业公司的CEO不应该计算成功的概率。创建公司时,你必须坚信,任何问题都有一个解决办法。

创业中的挣扎

不要扛下所有的责任;

科技行业往往极其复杂。底层技术只要一有变动,竞争就会发生变化。市场也会随之发生改变,而人们则会使出各种招数术;

只要坚持下去就会有转机。

CEO必须实话实说

作为一个CEO,我个人最大的一项进步就是我停止使用过于积极正面的管理方式。

在人类的所有交往之中,沟通量与信任程度成反比。

不让这些精英人才参与解决公司最大、最棘手的问题完全是一种浪费。

健康的企业文化会鼓励员工公开坏消息。只有允许自由并公开讨论问题,公司才能迅速解决问题。应该对那些公开提出问题并为其找到解决办法的人予以奖励。

如何解雇员工

第一步:保持头脑清晰

第二步:当机立断

一旦决定裁员,那么必须尽快执行

第三步:对裁员的原因要有清晰的认识

裁员的真正原因是公司业绩欠佳

第四步:对管理人员进行培训

自己的员工要自己亲自辞退。

第五步:向公司全体人员发表讲话

在执行裁员决定之前,CEO必须向公司全体人员发表讲话。“话是说给那些留下来的人听的,这些人会非常关心你对待他们同事的方式”

第六步:一定要让大家看见你,你一定要在公司出现

你裁掉的人想知道他们和你、和公司是否还有关系。你一定要和大家交谈,帮他们把东西搬上汽车,让他们知道你对他们付出的努力心存感激。

如何裁掉高管

第一步:分析原因

正确解雇高管的第一步是,搞清楚自己为什么给公司招错了人。

  • 对高管的职责定位不清
  • 招聘高管时,看重的不是对方的长处,而是对方没有弱点
  • 小庙偏招大和尚
  • 对招聘职位一概而论
  • 管理人员的个人抱负和公司目标相悖
  • 没能令管理人员融入公司

第二步:告知董事会

  • 得到他们的支持和理解
  • 获取他们的意见,让他们批准解雇补偿金区分方案
  • 保护被解雇高管的声誉

第三步:为面谈做好准备

原因要说清楚、说话要果断、确定解雇补偿金区分方案

第四步:准备向公司宣布消息

宣布顺序:该高管直接下属、其他高管、公司其他员工。

给好朋友降职

  • 说话要得体。明确自己要说的话。
  • 承认事实
  • 承认他的贡献

处理降职问题的最佳方案就是提高补偿金额度。

失败者的谎言

人,尤其是那些创建事物的人,只愿意听好消息。如果你听信他们,你就欺骗了自己。

笨办法最有效

在生意场上,也许没有什么比面临生存威胁更可怕了。

没人会在意

公司出了问题,没人会在意。不要花时间懊悔过去。

 

第五章 依次管理好人、产品和利润

知道我今天为什么来上班吗?好公司与烂公司的区别

成为一家好公司本身就是目标

创业公司为何要进行人员培训?

格鲁夫:大多数管理者似乎都觉得,培训员工这件事应该让其他人来做,但我却坚信,管理者应该亲自去做这件事。

对于创业公司人是最重要的资产。

为什要培训:提高生产力、绩效管理、产品质量、员工留任

培训首先从胜任自己工作所需要的知识和技能。

管理者只有两种方法可以提高员工的产出:激励和培训。

好的产品经理对自己的职责和成功有明确的认识,差的产品经理总想让别人告诉他该做什么。

可以从朋友公司挖人吗?

进行及时的告知,权衡利弊之后再进行录取

大公司的主管为何难以胜任小公司的工作?

面试题目:

  • 你上班第一个月会做什么?
  • 这份新工作和你目前的工作有什么不同?
  • 你为什么要加入一个小公司?

招聘主管:在没有招聘经验的情况下,怎样才能招到优秀的人才?

第一步:知道自己想要什么

第二步:控制招聘流程

写下你想要的能力,以及你愿意忍受的缺点

设置检验招聘标准的问答题目

成立面试小组

秘密调查和公开调查

第三步:单独做决定

为什么实现了业绩目标,却没有达到预期效果?

预先确定哪些事项更重要,然后在实现销售额最大化或提高预测能力。

新兴公司很容易过度强调客户保留指标,忽视深入了解用户的真实体验。

不能只汇报量化目标,而忽视质化目标。

管理债务

一山藏二虎

因某一员工的大了另一工作机会而对其补偿过度

缺乏绩效管理或员工反馈机制

有效的人力资源管理

一个管理出色的质量控制部门无法生产一款高质量的产品,却能告诉你产品研发团队何时生产了一款质量低劣的产品。

 

第六章 关注眼前的麻烦

如果最大限度地减少办公室政治?

  1. 选拔员工时要衡量对方的野心有多大
  2. 建立严格的流程来防范潜在的办公室政治,并认真执行
    1. 业绩评估与业绩奖励
    2. 机构设置和职权划分
    3. 员工提拔
    4. 当心道听途说

适度的野心

以“团队”为出发点来考虑问题的人说话时很少使用“我”,哪怕是在谈论其个人成就。

头衔与升迁

对于一个高速发展的公司而言,清晰的机构划分极为重要。

当天才员工变成超级混蛋

一个公司是由集体的力量造就的,员工如果不能成为这个集体中值得信赖的力量,那么无论他的个人能力有多强,对于公司来说都是没有价值的。

该不该招资深人士

“这个岗位究竟更看重外部经验还是内部经验?”

“一对一”沟通

以员工为中心的会谈,不是以上司为中心。

有助于引导对方表达想法的一些话题:

  1. 公司的进步空间和方法;
  2. 所在部门最大的问题?
  3. 工作中哪点不愉快
  4. 公司最优秀最佩服的人
  5. 如果你是我,你会做什么调整
  6. 产品哪些方面不尽如人意
  7. 我们错过的最大机遇是什么?
  8. 哪些是我们应该做而没做的
  9. 你对这里的工作满意吗?

打造企业文化

企业文化是关于如何设计一种工作方式,让全公司齐心协力。

控制公司规模的诀窍

进行组织设计需要遵循几个基本步骤:

  1. 明确要交流的信息
  2. 明确要决定的内容
  3. 明确你的侧重点
  4. 明确小组中谁说了算
  5. 明确哪些方面你尚未完善
  6. 制定预案应对那些你尚未完善的问题

流程该由哪些先前以点对点方式从事过相关工作的人。

  1. 把“产出”放在第一位
  2. 明确以何种方式衡量你是否实现了各个阶段的目标
  3. 引入问责制

能力预期谬论

不能预先判断人们能否胜任将来的工作。

在一定程度上,管理能力是后天掌握的一种技能,而不是天生具备的禀赋。

 

第七章 前途未卜时怎么办?

最难掌握的CEO决胜技

安抚神经的良药

  1. 多交朋友
  2. 把想法写出来
  3. 盯着路,别看墙

胆怯与勇敢只一线之隔

旁观者对你的判断往往是基于你的行为,而不是你的感受。

“一”与“二”

管理公司必需的两项核心技能:目标明确,知道自己该做什么;第二,能带动全公司去实现这个目标。

一:习惯收集信息形成决策;二:从操控流程中获得满足;

优秀领导者的特质

领导特质:勾画蓝图的能力、让他人追随你的能力、有实现理想与抱负的能力。

顺境中的CEO和逆境中的CEO

公司处于顺境时,领导者必须最大限度地拓展现有机会。逆境时,领导者拼尽全力也要一发命中目标。

CEO是后天磨练出来的

要想将这种有违常规的身体运动转化为自然而然的本能反应,大量的练习必不可少。

如何评估CEO

CEO是否知道该做什么?优秀的CEO必须是远景和蓝图的保护着。会通过策略来收集必要信息并及时做出决策。

CEO是否能让公司按照他的意愿行事?公司有能力这样做,员工能够正常履行职责。

CEO是否能就既定的目标取得理想的结果?首先要确保目标的正确性。

 

第八章 创业头条法则:没有法则

解决问题与创意之间的矛盾

平庸与杰出之间的差距往往就源于你的态度。

“怪诞星期五”管理策略

技术部门和客户部的主管调换工作岗位。

如何打造一流的管理团队?

世界上奉行两种评价标准,一是根据你的表现,而是根据你的身份。

该不该转让公司

如果公司在一个很大的市场中占领了先机,并且极有可能成为同行业中的顶尖者,那么就让公司继续独立运营下去。

 

第九章 是结束,也是开始

创业公司需要的网络:大型公司、管理人员、技术人员、媒体人员和分析师、投资方和收购方。

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作者: Jordanmax

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