精益创业:新创企业的成长思维 —第二篇 驾驭 读书笔记 埃里克•莱斯

第二篇 驾驭 如何驾驭愿景 顾客和产品互动时提哦功能了反馈和数据,这些反馈既是定性的也是定量的。 第五章 飞跃…

第二篇 驾驭

如何驾驭愿景

顾客和产品互动时提哦功能了反馈和数据,这些反馈既是定性的也是定量的。

第五章 飞跃

互联网广告:把买来的眼球效应再转卖给其他广告商。

战略基于假设

在典型的商业计划中,很多假设是具有普遍性的。它们是从过去的行业经验或直接推理中得出的非常成熟的事实。

类比和反证

把策略构建基于和其他公司及行业的比较。IPOD

价值和增长

和传统核算方式类似的是,创新核算需要新创企业拥有并维护一个定量的财务模型。

现地现物

除非亲自观察,你无法确定自己是否真正了解任何商业问题中的任何部分。想当然和依靠别人的汇报都是不能被接受的。

走出办公大楼

所有成功的销售模式,都要依靠把迥然不同的个体从其组成的整体组织中分解出来。

认识用户第一步就是顾客的确有一个重要的问题需要解决。

设计和顾客典型

顾客典型旨在将目标顾客具体化,是产品开发的重要指南。

分析瘫痪症

分析太多是危险的,而不分析又会招致失败。

 

第六章 测试

最小可行产品(MVP)有助创业者尽早开启学习认知的历程。用最快的方式,以最小精力完成“开发——测量——认知”的反馈循环。

为什么第一个产品不完美

早期使用者会用自己的想象来填补产品的不足部分,他们偏好这种情境。

我们假设10%的顾客会注册

视频式最小化可行产品

Dropbox

贵宾式最小化可行产品

当忙得无暇再接纳新顾客时,他们才开始向自动化方面投入。

别在意那八个幕后人员

早期安排人回答人工智能提问

质量和设计在最小化可行产品中的角色

如果我们不知道谁是顾客,我们也不知道什么是质量。

放弃对你需要的认知没有直接用处的一切功能、流程或努力。

开发最小化可行产品的减速路障

无论哪种情形,创业者都应该寻求法律咨询,确保自身充分了解所有风险。

从最小化可行产品到创新核算

我们需要一个有条不紊的,系统的方法,来确定我们是否取得了进展、有没有真正获得经证实的认知。

 

第七章 衡量

一家新创企业的工作是:(1)严格测量企业目前的状况,正视评估中揭示的现实真相;(2)设计实验,从而了解如何让真实数据向商业计划中的理想目标靠得再近些。

为什么看似枯燥的核算将改变你的生活

新创企业太难以预料,无法精确地作出预测和确立阶段性目标。

在各行业均可行的核算框架

成熟的制造公司的增长率取决于三个因素:单一顾客获利率、获得新顾客的成本,以及老顾客的重复购买率。

如何实行创新核算——三大认知阶段性目标

现阶段的真实数据、把增长引擎从基准线逐步调整至理想状态、转型还是坚持?

确定基准线

转化率、注册和试用率、顾客生命周期价值等。

调整引擎

每一次产品开发、营销或新企业的其他活动,都应该以提升增长模式中的某个驱动因素为目标。

转型还是坚持

无法推动商业模式中的驱动因素,就不会取得进步。

每天花5美元提升产品

通过5美元的谷歌广告费吸引的用户来做分析

同期群分析

优化VS认知

用错误的衡量指标作为行动指导

小心虚荣指标

不要被“总顾客数量”等虚弱指标误导

可执行指标VS虚荣指标

敏捷开发的一大软肋:工程师愿意根据不断改变的业务要求调适产品,但是对于这些商业决策的质量概不负责。

同期群和对比测试

同一时间想顾客提供不同版本的产品。

看板

不是根据新功能的开发量,而是根据经证实的认知来衡量其生产效率的。

三个“可”的价值

可执行、可使用、可审查

 

第八章 转型还是坚持

创新核算带来更迅速的转型

能够实现的转型数量决定新创公司的跑道

转型次数

转型需要勇气

转型列表

放大转型、缩小转型、客户细分市场转型、客户需求转型、平台转型、商业构架转型、价值获取转型、增长引擎转型、渠道转型、技术转型。

转型是一种战略假设

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作者: Jordanmax

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