卓有成效的管理者 读书笔记 德鲁克管理经典 豆瓣评分 8.8

第1章 卓有成效是可以学会的 有才能的人往往最为无效,因为他们没有认识到才能本身并不是成果。 为什么需要卓有成…

1 卓有成效是可以学会的

有才能的人往往最为无效,因为他们没有认识到才能本身并不是成果。

为什么需要卓有成效的管理者

所谓效率,可以说是“把事情做对”的能力,而不是“做对的事情”的能力。

再伟大的智慧,如果不能应用在行动上,也将只是毫无意义的资料。

谁是管理者

衡量知识工作主要应看其结果,而不是结构的规模有多大或管理工作的繁简。

管理者必须面对现实

管理者需要有一套判断标准,使他能够针对真正重要的事项去工作。

在组织的内部,不会有成果出现,一切成果都存在于组织之外。

人数越少,规模越小,内部的工作越轻,组织就越接近完美,就越有存在的理由。而组织存在的唯一理由,就是为外部环境提供良好的服务。

对于外部的情况,真正重要的不是趋势,而是趋势的转变。

对有效性的认识

我们只能通过改进工作的手段来充分发挥人的能力,而不应该期望人的能力突然提高。

我们必须提高有效性。我们既不能增加资源的供应量,就应该设法增加资源的产出量。

卓有成效可以学会吗?

有效性是一种后天的习惯,是一种实践的综合。

  1. 有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。
  2. 有效的管理者重视对外界的贡献
  3. 有效的管理者善于利用长处
  4. 有效的管理者集中精力于少数重要的领域,重要的事先做
  5. 有效的管理者必须善于做有效的决策。

 

2 掌握自己的时间

任何生产程序的里,最稀有的资源,就是时间。

如果要管理好自己的时间,首先应该了解自己的时间实际上是怎么耗用的。

时间对管理者的压力

知识工作者要想取得成果和绩效,就必须着眼于整个组织的成果和绩效。

组织规模越大,管理者实际可掌握的时间越少。

如何诊断自己的时间

要提高管理者的有效性,第一步就是记录其时间耗用的实际情况。

消除浪费时间的活动

同一个危机如果反复出现,往往是疏忽和懒散造成的。

一个管理上了轨道的组织,常是一个令人觉得兴味索然的组织。

一个管理者不得不将他工作时间的1/10花在处理所谓“人际关系问题”上,花在处理纠纷和摩擦上,花在处理争执和合作等问题上,那么这个单位就嫌人数过多了。一个结构设计趋于理想的组织,应该没有任何会议。

一个人人都随时开会的组织,必是一个谁都不能做事的组织。参加会议的时间占总时间1/4以上,那一定是一个浪费时间的不健全组织。

统一安排可以自由支配的时间

时间管理的最后一步,应该是将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来。

 

3 我能贡献什么

有效的管理者一定注重贡献,他常自问:“对我服务的机构,在绩效和成果上,我能有什么贡献?”

管理者的承诺

一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面:

  1. 直接成果
  2. 树立新的价值观及对这些价值观的重新确认;
  3. 培养与开发明天所需要的人才

如何使专业人员的工作卓有成效

知识分子有责任让别人了解自己,以使别人能够应用他的成果。

正确的人际关系

在自己工作上和人际关系上都比较重视贡献的管理者,往往都有良好的人际关系。

有效的人际关系有下列四项基本要求:

  1. 相互沟通
  2. 团队合作
  3. 自我发展
  4. 培养他人

强调贡献并不一定必能解决组织问题,但至少能够提高对任务和沟通的认识。

有效的管理者避让会同时启发他人寻求自我发展。

有效会议

会议先说明会议的目的和要求达成的贡献。同时,他还要设法让会议紧紧围绕主题。

你不能即主持会议,又高谈阔论。

 

4 如何发挥人的长处

要用人所长

有效的管理者知道他们之所以用人,是用人来做事,而不是用人来投主管之所好。

重视一个人的长处,也就是要对他的工作绩效提出要求。

管理者的首要任务不在于因人设事,而在于因事用人。

用人四原则:

  1. 不会设计一个“常人”不可能胜任的职位
  2. 职位的要求要严格,而涵盖要广;
  3. 先考虑某人能做些什么,而不是先考虑职位的要求是什么
  4. 必须容忍人之所短

与众不同的考评方式:

  1. 哪些方面的工作他确实做得很好?
  2. 因此,哪些方面的工作他可能会做得更好?
  3. 为了充分发挥他的长处,他还应该再学习或获得哪些知识?
  4. 如果我有一个儿子或女儿,我愿意让我的子女在他的指导下工作吗?
    1. 如果愿意,理由是什么?
    2. 如果不愿意,理由是什么?

如何管理上司

想上司提出建议时,应考虑的不光是轻重是非,更重要的是陈述的先后顺序。

充分发挥自己的长处

有效的管理者肯定关心自己所面临的局限性,但他们也应该了解自己能做的和该做的其实还很多。

要以了解自己能做什么为基础,然后以最适合自己的方式做下去。

 

5 要事优先

要有效地利用人类的才能,最好的办法,莫过于集中个人所有的才能于一件要务上。

摆脱昨天

任何计划如何无法正面其确属有效及需要,便该立即放弃。

我们的问题不是缺乏“创意”,所缺乏的只是创意的执行。

先后次序的考虑

确定优先次序的重要原则:

  1. 重将来而不重过去;
  2. 重视机会,不能只看到困难;
  3. 选择自己的方向,而不盲从;
  4. 目标要高,要有新意,不能只求安全和方便。

化机会为成果,肯定比解决旧问题更有生产性。解决旧问题,总不过是回复昨天的平衡而已。

一位有效的管理者,会把主要精力集中在当前正在进行的工作上,而不会再去兼办其他工作。

 

6 决策的要素

有效的决策虽然是以高层次的理性认识为基础,但决策的推行却必须尽可能地接近工作层面,必须力求简单。

有关决策的案例研究

决策不是为了适应当时的临时需要,而是战略性的考虑。

决策的五个要素

  1. 要确实了解问题的性质,如果问题是经常性的,那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决
  2. 要明确找出解决问题时必须满足的界限,换言之,应找出问题的“边界条件”
  3. 仔细思考解决问题的正确方案是什么,以及这些方案必须满足哪些条件
  4. 决策方案要同时兼顾执行措施
  5. 在执行的过程中重视反馈,以印证决策的正确性及有效性。

 

7 有效的决策

个人见解和决策的关系

有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始,而是现有自己的见解。

有效的管理者通常必先假定传统的衡量方法并非适当的衡量方法。

反面意见的运用

唯有反面意见,才能保护决策者不致沦为组织的俘虏

反面意见本身,正是决策所需的“另一方案”

反面意见可以激发想象力

决策与电脑

电脑只是没有生命的工具

 

结论:管理者必须卓有成效

管理者的自我提高往往要比卓有成效的训练更为重要。

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作者: Jordanmax

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